矩陣管理無(wú)處不在

前些年美國有個(gè)大片叫《黑客帝國》，英文叫The Matrix Reloaded，其中Matrix一詞翻譯過(guò)來(lái)也可以理解成“矩陣”。

一個(gè)稍微成型的企業(yè)就會(huì )擁有業(yè)務(wù)、人力資源、財務(wù)等多個(gè)部門(mén)，只要有部門(mén)分工，矩陣就已經(jīng)存在了。業(yè)務(wù)部門(mén)從事銷(xiāo)售、市場(chǎng)等方面工作，而人力資源部門(mén)負責招聘、薪酬、考核等等，是一個(gè)橫向的職能部門(mén)，這樣，凡是業(yè)務(wù)部門(mén)中與招聘、薪酬等相關(guān)的工作，都應該和人力資源部門(mén)達成統一共識，必須按人力資源部門(mén)的相關(guān)規定與流程開(kāi)展工作。同樣，其他部門(mén)如業(yè)務(wù)部門(mén)和財務(wù)部門(mén)之間、人力資源部門(mén)和財務(wù)部門(mén)等之間，也會(huì )根據自身的專(zhuān)業(yè)部門(mén)功能形成矩陣，這時(shí)便形成了部門(mén)矩陣。

當企業(yè)發(fā)展到有多個(gè)分支機構時(shí)，矩陣就變得相對更為復雜，不僅會(huì )存在部門(mén)矩陣，也會(huì )出現分支機構橫向管理和總部縱向管理的矩陣。所謂橫向管理，就是貼身管理、走動(dòng)式管理，對于一些需要本地化管理的工作而言，橫向管理無(wú)疑具有很大優(yōu)勢。但為了確保系統的完整統一，總部還是要堅持專(zhuān)業(yè)的職能管理，包括財務(wù)、人力、銷(xiāo)售、產(chǎn)品等在內都要有一個(gè)垂直的縱向管理。于是，這時(shí)形成了矩陣的一個(gè)延伸，總部專(zhuān)業(yè)職能管理與分支機構的本地化橫向管理。

當企業(yè)運營(yíng)多個(gè)產(chǎn)品，擁有多業(yè)務(wù)線(xiàn)時(shí)，矩陣就會(huì )進(jìn)一步復雜化。企業(yè)會(huì )形成同一個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)對應不同的產(chǎn)品線(xiàn)，就會(huì )形成交叉銷(xiāo)售、重復銷(xiāo)售等，這時(shí)的矩陣就更加復雜與多元。

當部門(mén)分工、分支機構、多業(yè)務(wù)線(xiàn)都并存時(shí)，這個(gè)組織的矩陣管理總體來(lái)講是一個(gè)相當復雜的結構，而此時(shí)就對企業(yè)的管理水平提出了更高的要求。

在企業(yè)中，會(huì )出現大矩陣套小矩陣的復雜局面。比如產(chǎn)品事業(yè)部對著(zhù)財務(wù)部，是一個(gè)大矩陣，但是在產(chǎn)品事業(yè)部?jì)炔靠赡軙?huì )有很多的產(chǎn)品線(xiàn)，會(huì )對著(zhù)銷(xiāo)售部門(mén)，這樣一來(lái)，又形成了事業(yè)部?jì)鹊男【仃�。因此，無(wú)論你是否喜歡，矩陣無(wú)所不在。

源頭與結點(diǎn)，矩陣管理的復雜性

矩陣管理的本質(zhì)是雙線(xiàn)管理。一方面要考慮縱向管理，一方面又要考慮橫向管理。就好比一個(gè)家庭里面既有父親、又有母親，到底是父親更重要呢？還是母親更重要？不同的事情、不同的階段，父親和母親發(fā)揮的作用是不一樣的，但是缺一不可。同理，在矩陣管理中，很難定性哪個(gè)管理更重要。

矩陣管理的復雜性存在于兩個(gè)層面上。

首先是矩陣的源頭，也就是企業(yè)雙線(xiàn)部門(mén)主管，也就是孩子的父母，他們必須能很好的協(xié)同。在現實(shí)工作中，很多部門(mén)主管希望單線(xiàn)管理，因此在矩陣結構下經(jīng)常會(huì )覺(jué)得自己說(shuō)了不算，還需要和他人進(jìn)行協(xié)調，覺(jué)得很麻煩。

其次是矩陣的“結點(diǎn)”，即被管轄的員工。同時(shí)受到縱向橫向主管的雙向管理。他們往往會(huì )覺(jué)得工作很累，因為同時(shí)有兩個(gè)領(lǐng)導，需要花費較多的溝通時(shí)間，工作強度與難度會(huì )提高，雙向領(lǐng)導都會(huì )提出自己關(guān)心的工作目標與指標，有時(shí)雙向指令有沖突時(shí)還會(huì )覺(jué)得無(wú)所適從。值得注意的是，在很多企業(yè)中，被管轄員工有時(shí)甚至會(huì )有意無(wú)意地制造矩陣源頭間的矛盾與分歧，從而給自己獲得一個(gè)推脫責任的借口或者是偷懶的空間。

要提升企業(yè)管理水平，往往需要從意識上提高對矩陣管理的認識與接納。只要企業(yè)有一定規模，進(jìn)行部門(mén)分工，出現分支機構，運營(yíng)多業(yè)務(wù)線(xiàn)時(shí)，無(wú)論你喜歡也好，不喜歡也好，主動(dòng)選擇也好，被動(dòng)采納也好，矩陣就是必然面對的一種現象，是無(wú)處不在的。相信當人們認識到矩陣必然存在現象后，心里就會(huì )平和與坦然許多，而這無(wú)疑有利于提升企業(yè)經(jīng)理人的矩陣管理能力。

對矩陣的源頭而言，主管們要講究專(zhuān)業(yè)分工，突出各自專(zhuān)業(yè)價(jià)值，不同的事項，應該由更合適的專(zhuān)業(yè)部門(mén)進(jìn)行管轄，而不是講究一言堂。為此，一定要明確制定合理化的職責制度。盡管矩陣是雙線(xiàn)管理，可并不意味著(zhù)什么事情都要大家一起管，也不意味著(zhù)什么事情大家都不管，而是什么事情該誰(shuí)管，通過(guò)什么流程管，另外一方如何參與進(jìn)來(lái)，要有明確的規則。規則越清晰，效率就越高。還有，矩陣的源頭要多溝通。只要兩個(gè)部門(mén)的主管溝通多了，矩陣的源頭就會(huì )不斷地磨合，從而提升企業(yè)的管理磨合度。

最后，矩陣“結點(diǎn)”的員工要善于協(xié)調矩陣源頭的協(xié)同，也就是協(xié)調雙向主管的協(xié)同，而不是從中挑撥離間�！敖Y點(diǎn)”的員工要轉變麻煩、受束縛的心態(tài)，應擅長(cháng)利用雙向管理的資源，不要把雙向匯報當作一種包袱，而是要清晰地意識到，其實(shí)有兩個(gè)主管在同時(shí)幫助你、支持你，你獲得了雙倍的資源。

效率，矩陣管理的中國誤讀

時(shí)下有很多中國的職業(yè)經(jīng)理人，本能地就會(huì )說(shuō)矩陣管理的效率太低、管理太復雜了，不喜歡矩陣管理。這其實(shí)是一種對效率的錯誤理解。速度快慢與效率高低是兩回事情，速度快并不一定意味著(zhù)效率高，快速地做了一件本身就是錯誤的事情，這樣的效率是負數。到底一個(gè)人的單線(xiàn)管理效率更高，還是雙線(xiàn)管理效率更高，很難做定性判斷。因為當一個(gè)人單線(xiàn)管理的專(zhuān)業(yè)能力、工作時(shí)間等不夠時(shí)，雙線(xiàn)管理的專(zhuān)業(yè)互補優(yōu)勢將非常明顯，尤其當出現地域制約時(shí)，無(wú)法對外地機構人員進(jìn)行貼身式管理，因此，此時(shí)，單線(xiàn)管理的效率未必就高。

當然，在雙線(xiàn)管理的職責下，如果大家分工不明確，經(jīng)常產(chǎn)生“過(guò)量”的沖突和分歧，效率自然也會(huì )低下。但需要注意的是，并非有爭論、有分歧就是效率低下，真理越辯越明，沒(méi)有爭論就不可能達成有效決策，“民主集中制”也是告訴我們同樣的道理。適度的沖突與分歧對組織提升決策與運行效率是有正面幫助的，由此，矩陣管理中的一些爭論并非是對效率的扼殺，可能恰恰有助于透過(guò)有效決策提升企業(yè)運行效率。

父母在教育小孩時(shí)時(shí)常也會(huì )有分歧與爭論，有時(shí)也會(huì )覺(jué)得效率不高，但是當父母能夠很好地分工與充分溝通時(shí)，我們依然覺(jué)得這樣的雙親式家庭管理對孩子的成長(cháng)是最為有利的，企業(yè)管理也是如此，矩陣管理是一種科學(xué)的管理方式，無(wú)論你是否喜歡，矩陣無(wú)處不在。